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苏宁云商张近东:苏宁借助互联网打破了成长的天花板,2015年要聚焦平台、商品和服务三大核心战场

2019-01-23 13:33 来源:未知

  过去几年,中国商业经历了最热闹的几年,新技术、新模式、新思维层出不穷。4月21日,苏宁云商集团董事长张近东在“2014年年度股东大会暨2015年投资者交流会”上,发表了“平台定型 商品扩容 服务发力”的主题演讲,抛出了2015决胜“三大战场”的战略宣言,他认为这几年对苏宁来说,是学习最多、也是思考最多的一个阶段。
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  对于苏宁的定位,张近东认为,在过去的十几年我们是综合连锁零售商,现在我们是互联网零售商,在未来我们可能还会是某某零售商。他解释说道,不同时代有不同的发展特点,互联网是技术,是工具,而零售作为一个行业从过去到现在,到未来,核心本质不会发生改变,那就是始终沿着更好的提升效率,更好的扩大规模,更好的满足用户需求来发展。

  张近东表示,借助互联网技术,苏宁打破了的成长天花板。近6年来,苏宁沿着互联网+零售的发展路径,一直专注于三件事:“+渠道”、“+商品”、“+服务”。首先是在建设消费者平台的过程中完善渠道布局,其次是在提升产业链价值的过程中丰富商品,最后是在构建零售业核心竞争力的过程中升级服务产品。

  谈及2015年战略执行,张近东顺势抛出苏宁云商2015年要聚焦三大核心战场,围绕平台、商品和服务打好一系列的战役。

  在平台方面要全面出击,张近东提出要用乔布斯做苹果的精神去做苏宁云店,充分发挥店面流量入口和低成本服务用户的优势,与移动端深度融合,深挖校园及四五级市场,激发全渠道有机组合的优势。

  在商品方面要全面扩容,张近东明确表示,2015年实现3万家平台商户入驻,SKU数突破1500万,充分利用日本Laox、美国苏宁和香港公司,大力拓展海外商品,通过自营团队优势和保税物流体系为消费则提供品质、快捷的服务。

  在服务产品方面,苏宁物流云、数据云、金融云将全面爆发,陆续对外开放共享,通过“三朵云”的全面产品化,打造成为苏宁互联网零售的重要保障。

  最后,张近东表示,“零售业是一场没有终点的马拉松”。年初以来,我亲自带队在全国各大区挨个跑马拉松,向一线团队传递我们互联网零售的经营方式,考察各地的落实执行情况,今年我的目标就是跑遍所有大区,亲自推动互联网零售在最前沿市场的落地见效。
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  以下是张近东演讲全文:

  尊敬的各位股东、媒体朋友们:

  大家下午好!

  首先,非常欢迎各位的莅临。大家远道而来,是出于对苏宁发展的关注,希望通过考察和沟通,更好、更直观的了解企业,为苏宁的发展出谋划策,在此我代表苏宁对大家表示衷心的感谢。

  从去年开始,我就把每年一度的投资者交流会定位为苏宁每年度的战略发布会,就是想通过和股东朋友们真诚而坦率的沟通与交流,总结过去、共话未来。今年适逢苏宁的25周年,我看在座的诸位之中,有一部分朋友是参加过去年交流会的,大家应该还记得,当时我说春天开的花一定会在秋天结出累累硕果。那么今天我也想借此机会,向大家通报一下当时公布的几项工作的进展状况。

  今年两会期间,有媒体朋友问我“张总,我感觉你今年特别的自信,就连嗓子都好了很多。”我跟他开玩笑说“嗓子变好了,那是因为我们现在都是用大数据说话,我讲的就少了。”

  所以,在今天的一开始,我想给大家看几组数据:

  第一组是从去年一季度到今年一季度我们的营收情况。

  


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  从图表上可以看出,我们的营收从去年一季度开始,逐季向好。尤其是去年三季度至今,由三季度销售收入同比增长15.9%、四季度16.31%,到今年一季度全渠道增长30%,线上增长90%,特别是移动端占比接近50%,远超行业平均水平,我们相信也有信心,让这种增长势头将持续下去。

  第二组是关于我们的商品SKU数。

  


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  我们去年的SKU增长了4倍,现在已经达到800万。其中超市品类四季度销售增长400%,红孩子销售增长200%,年度活跃用户提升了100%。可见,快消品类的迅猛增长,带动了我们商品丰富度和活跃用户迅速提升。2015年我们超市的目标是实现10倍增长,今年一季度我们超市的增长速度在800%以上,红孩子的增长速度也在200%以上。

  接下来的是一组关于我们服务能力的数据。

  


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  大家可以看到,我们大力打造的全国性物流网络已经开始突显成效,全国90%区县实现了次日达;55个城市、152个区县实现了“半日达”;部分区域还开通了一日三送的服务;针对近千种畅销单品推出了2小时“急速达”服务。同时,在服务质量方面,去年我们的妥投率达到99%,今年一季度,根据中国邮政总局公布的数据,我们的投诉率为行业最低!

  现在我非常有信心将苏宁带上直道,加速奔跑。如果你们要问为什么有信心,我想道理很简单,就是因为这么多年以来,苏宁一直坚守一个理念:坚持在创新中走自己的路。这几年,我一直在拿“路”打比方,不论是弯道、直道,一个企业首先要选择好自己的道路。

  过去几年可以说是中国商业最热闹的几年,新技术、新模式、新思维层出不穷,对苏宁来说,也是学习最多、思考最多的一个阶段。但所有的知识、案例,只有演变为符合企业自身特点的定位,并最终融入到企业,才有价值,而这就是一个企业自己的道路。

  那么,苏宁的道路是什么?苏宁怎么走自己的路?现在来看,我们已经形成了一个简单明确的结论,在这里我想和大家分享。

  苏宁的定位就是零售商,在 90年代我们是专业零售商,在过去的十几年我们是综合连锁零售商,现在我们是互联网零售商,在未来我们可能还会是某某零售商。不同时代有不同的发展特点,互联网是技术,是工具,最终会像阳光和空气一样,成为全社会的标配,而零售作为一个行业从过去到现在,到未来,核心本质不会发生改变,那就是始终沿着更好的提升效率,更好的扩大规模,更好的满足用户需求来发展。零售商的职责天然就是要以更低的成本为消费者提供专业的、有保障的商品和服务。

  “成本、专业、保障”这 三个要素的集合就将零售商与其他商业主体进行了区分。苏宁在选择做这样的工作,是由苏宁的企业理想、企业基因所决定的,也是由于我们清楚的看到,无论技术 怎么演变,商业形态怎么演变,这三个核心要素是不会改变的。站在消费者的角度,就是要持续的满足他们对价格实惠、商品丰富、服务专业、品质保障的需求。

  苏宁无论做什么事,一定都是围绕着这个定位展开。现阶段来看,苏宁的核心工作就是平台、商品与服务三件事,目的就是使得成本、专业、保障这三个要素越来越好。

  今天早晨我和一些投资者聊,有人认为行业里存在先入为主,尤其是在互联网环境下,认为有了百度和腾讯,我们就没有机会了,我不认同。我也打了个比方,我说苏 宁是做空调出身的,做了20多年,如果消费者在我们这买的空调价格比别人贵,他们肯定会选择到其他的品牌去。零售是持续不断的,没有任何投机的行为,只要 坚持不断的去做才能赢得消费者。我们在生活中面对各种各样的商品和服务,任何一个平台,任何一个企业,无论是传统的电商平台,还是过去的传统零售企业也 好,都不可能把这些所有的做到。所以苏宁在围绕互联网零售转型的道路中,我们有巨大的空间和机会。我们希望我们的同行、对手做得好,这对苏宁来说也有促进 的作用。

  从平台来看,作为零售商一定要使自己的渠道网络与消费者的所有消费场景进行对接;只要有消费需求,无论是主动的,还是潜在的,苏宁的平台就要尽一切可能铺设过去。

  从商品来看,作为零售商一定要不断的丰富商品结构,在专业经营的基础上,满足消费者一站式便利性购物的需求;品类上从耐用消费、快速消费到内容消费都应进一步覆盖;这样才能最大化的发挥平台的边际效益。

  从服务来看,作 为零售商一定要不断建设自身的核心能力,才能在成本、专业、保障上更具备竞争力,才能更好赢得消费者、合作伙伴的认同;核心能力必须要在资源支撑的基础上 产品化,这才是零售商自身的产品,是通过一些列组织文化、经营管理环节所制造出的结果。同时,这也才是零售商终极能力的体现,所以零售商必须要形成自己的 核心服务产品矩阵。

  我们在二次创业时,把服务定位为我们唯一的产品。现在我们已经进入第三次创业的阶段,我们更加理解服务对于我们的重要性,可以讲,我们能够赢得未来的市场,消费者的认同是最有力的保障。

  从2009年起,苏宁就走上了互联网零售商的道路。在这个过程中,很多人说看不懂苏宁在做什么,是不是模仿,是不是造概念,是不是迷失了方向。我在这里想和 大家说,苏宁从来就在走自己的路,苏宁所做的事一直就是围绕着平台、商品、服务三个主线在开展。只是从综合连锁零售商到互联网零售商,平台、商品和服务的 内核需要升级,主件需要打磨。而互联网零售商是前无古人的事,我曾经在2012年说苏 宁做的是前无古人的事情,如果有人做成功了,我就不会去做了,大家也不会关注。互联网零售是一个新生的事物,所以需要一些时间去摸索,甚至是去试错,现在 来看,互联网零售商这条本来没有的路,已经被我们苏宁趟出来了。互联网零售这条路,在中国乃至全世界就是苏宁走出来的。2012年我就提出要打造沃尔玛+ 亚马逊的O2O模式,几年下来,整个中国乃至世界发生多大的变化?今天来看,大家都在谈O2O,李克强总理在政府工作报告中也提出“把线上线下搞得红红火 火”。互联网+是什么?是内容,最终还是用互联网技术做什么?今天不是在网上买一个东西好玩,而是买的东西要好,要真正的价廉,要真正的能用,到苏宁打造 的平台来买,才真正的放心。

  我们应该感谢互联网,因为借助互联网技术,苏宁打破了的成长天花板。近6年来,苏宁沿着互联网+零售的发展路径,一直专注于三件事:

  一是,在建设消费者平台的过程中“+渠道”。过去在传统连锁时代,苏宁渠道的增加只能靠不断的开店,但门店不可能无限开下去,覆盖的范围总有盲点,成本效益总有极限。而借助互联网技术,苏宁已经形成了 门店、PC、移动、家庭的全渠道布局。在我们不断尝试店面升级的同时,我们在PC、移动平台运营上正逐步走上轨道,我们借助收购PPTV进而进入“客厅大 屏”,所有这些,就是为了形成与消费者全场景的融合。我们在平台的技术和运行能力不输给任何一家。在移动端的增长是高于行业平均水平的,占比到现在已经超 过50%了。

  二是,在提升产业链价值的过程中“+商品”。过去受限于空间,门店的SKU最多也就几万个,只能专营某一类商品,现在苏宁已经建立了电器3C、超市、母婴、百货、金融、文化等不同消费特性产品的全面组 合,品类已经实现了大幅扩充。从红孩子收购、开放平台上线,超市正式运营到PPTV内容产业链正在进行的整合,都是为了向消费者提供更丰富、更专业的商品 选择。从供应链的角度来看,互联网的时代就是要将商品的需求和商品的制造无缝打通,通过数据进行精准制造和精准营销。

  有人问苏宁全品类扩展到这么多会不会忙不过来?我早在09年就提出苏宁要超过沃尔玛,13年提出要做“沃尔玛+亚马逊”,但沃尔玛太重,亚马逊太轻,我们就 是要超越这种太重或太轻的模式。不断超越是苏宁一直在追求的,正是互联网给了我们更大的发展空间。在这方面,我们已经有了成就,我们从空调、家电、3C, 到红孩子母婴、超市,又到百货、内容、文化等等,苏宁已经形成了自己的体系和发展平台。未来苏宁的盈利,不是一个简单的商品差价,我们带来更多的增值服务 内容,比如我们的互联网金融,尤其是今年围绕消费者产品方面已经逐步显现出来,让用户运用我们的易付宝、零钱宝来理财,我们是一个全品类,全服务的过程。

  三是,构建零售业核心竞争力的过程中“+服务”。多年来,我们在零售行业积累的物流、资金流和信息流的能力主要用于服务自营,但现在借助互联网工具,我们升级为物流云、金融云和数据云,转化成社会化的产品 对外开放。在物流上经过20年的超前资金、技术投入布局,坚持自营经验积累的模式,在一季度已经对外开放,意味着已经从过去的投入、成本中心转变成为我们 的利润中心。苏宁近几年围绕消费者综合金融、供应链金融整体解决方案而形成的具有鲜明特色的金融云,大家也将看到数据层面的显示。当然,苏宁6月份即将上 线的“数据云”服务将为合作伙伴的运营成本降低,推广效率提升,乃至供应链体系的变革带来明显效果。

  借用一句流行的说法,“这是一个最坏的时代,这也是一个最好的时代”。对我来说,这一定只有一个结果,这就是一个最好的时代。

  正是由于互联网,才有可能让我们以更优的成本组合铺设一个全渠道的平台,无缝的融入到所有可能的消费场景之中,让消费者以最近的距离、最佳的体验触碰到苏宁,带来渠道成本的下降;

  正是由于互联网,才有可能让苏宁全品类经营的理想得以快速实现,才有可能让苏宁体系内大量优质资产转化为消费者的财富增值,带来销售规模的扩大;

  还是由于互联网,才有可能把苏宁多年来打造的核心能力转变为对合作伙伴的增值服务能力,从成本中心转变为利润中心,带来盈利模式的进化。

  过去的6年对苏宁来讲是不平凡的6年,苏宁在压力中憧憬未来,我们自己可以承受,但看到台下很多的老面孔,看到你们对苏宁的坚守,我们唯有的行动就是把自己的路更坚实的走下去。只要我们现在更加坚定的走自己的发展道路,不会再等到三年五年,我们会很快在不同阶段中不断的爆发。我们做互联网不是做很多形式的东西,而是在我们的思想里,在我们的骨子里,用真正的成绩回报给我们的投资者。

  我对内部说,2015年要踩油门,是提速年,练兵两千日,现在到了全面出兵的时候了。这场仗怎么打,我想还是要围绕着互联网零售商的定位,聚焦平台、商品、服务三个核心战场,打好一系列的战役。

  首先是平台的全面出击。

  苏宁的全渠道是一个有机组合,要发挥各自优势,集团军作战。

  店面是苏宁获取流量入口、提供用户体验最为独特的资源,同时也是低成本服务用户的载体,是O2O模式的核心!所以一方面我们要调整店面结构,对那些不能成为入口,不能提供体验的门店要坚决快速淘汰;对于核心的门店,要建立起云店的新模式,优化面积及业态组合,形成销售、体验、服务、本地化营销四大功能协同的平台,提升流量、提升坪效。

  4月 末上海浦东、南京山西路两家云店的开业,标志着苏宁互联网零售模式新平台的诞生,这也是我们近几年转型成果的集中展示,今年我们将在全国开出50家这样的 云店来。当然,目前也许还有一些不完善的地方,我们也会在试错中不断迭代,不断优化。同时,我也希望在座的各位都能成为苏宁云店的第一代粉丝,去体验,去 吐槽,不断的给我们提意见。为此,我们为云店项目组建了专业的团队,我要求他们要用乔布斯做苹果、雷军做小米一样的精神去做云店这个产品。我认为真正的零 售O2O模式,线上线下任何一条腿都不能少,尤其是线下,不真正掌控优质门店的运营,任何方式都是投机取巧,就不可能成为真正的O2O!

  苏宁这六年来围绕互联网的转型,有人说我们模仿,我们不做任何的解释,唯有我们要拿出自己的产品。今天腾讯有微信,百度有搜索,你有什么,一定要说出来。云 店是我们今后苏宁要打造的产品,4月底,我们有两家云店开业,云店的落地标志着苏宁围绕着互联网转型发展真正拥有了自己的产品,我想这绝对不是一个电商所 能模仿和效仿的问题,因为这需要时间,需要投入,需要走弯路,才能够走出来的。

  移动端则是苏宁O2O的生力军。现在我们50%的占比只能说是跟上市场的速度,这还远远没有形成绝对规模。随着云店率先点亮了O2O的一端,移动就必须要点亮O2O的另一端。苏宁移动的目 标,就是要围绕着O2O的各个环节,加大产品推广,必须在用户、频次、规模上突破。我对团队说,移动端就如同我们连锁初期快速开店的道理一样,一定要在用 户手机上先开出来,没有店还谈什么经营质量,同样,只有有了移动端的店我们才有机会去不断优化迭代。

  在渠道上,今年我们很重要的一个决定是在零售业务上打通了苏宁易购这个品牌,很快大家会看到“苏宁易购”字样的品牌将出现在所有新开的云店上,而且在Logo形象上我们也进行了调整,苏宁狮子的卡通形象将与苏宁易购结合,我想你们一定也会喜欢上这只可爱的小狮子。

  刚才我提到,苏宁必须无缝建立与消费者的所有触点。所以今年我们的一个重大的网络铺设项目,就是在四五级市场建设苏宁易购服务站,在农村市场的争夺上苏宁一 定会主动出击、寸步不让。在校园市场上,借助校园俱乐部,尤其是5月份开业的消费金融公司“任性付”产品,我们也将全力开拓。

  O2O平台的定型是苏宁互联网零售的首要标志。

  其次是商品全面扩容。

  苏宁全渠道的价值必须要通过商品来体现,用户的体验、流量的引入,粘性的提升最基础也是最重要的就是商品丰富度。

  超市、母婴是苏宁自营突破的重点。自从去年超市母婴品类发力以来,我们的平台复购率从2次提升到9次,而超市品类用户中,36%购买了小家电,20%购买了 3C产品。所以苏宁今年所有的品牌推广、采购优化的工作重心将全面向母婴、超市倾斜,打造行业前三位的规模及供应链能力。

  开放平台则是丰富商品最重要的手段,所以我们的目标是在年末至少完成3万家的规模,SKU超过1500万。同时启动KA品牌专项行动计划,从招商引进到流量 支持、服务提升、系统支持,全面打造模板。对苏宁来说,致力于打造一个公平透明的、充分竞争的开放生态系统,无论是自营、联营还是招商商户,只要能为消费 者创造价值,都要支持他在生态系统中蓬勃发展。

  海外购是扩充商品品类的另一有力途径,苏宁已具备海外供应链的先发优势。我们将充分利用日本Laox、美国苏宁和香港公司,建立海外采购团队,大力开拓海外 商品,满足海外购用户的需求,举个例子,4月初的一场海外购的试运营活动,1.5万罐洋奶粉5分钟就被一抢而空,海外购的需求正在井喷。苏宁的自营团队优 势和保税物流体系可以给消费者提供品质、快捷的服务

  商品经营的另一个方面,是将C2B固化下来,将消费者需求与生产研发制造无缝连接起来,一方面满足消费者对定制的需求,商品体验大大提升;一方面满足供应商对效率的需求,研发和推广效果大大提升。

  苏宁的大数据技术、全渠道平台是C2B的基础,而我们围绕着商品生命周期形成的整体解决方案已经成熟,从项目启动阶段的众筹、新品上市阶段的预售、品牌提升 阶段的闪拍、批量售卖阶段的大聚惠,再到尾货清仓阶段的特卖闪购已经完全覆盖。我们对商品部分今年的一个重要考核方向是帮助供应商用什么手段推广了多少单 品,投入产出比是多少?在销售结构中的占比是多少?

  商品经营的变革最终带动的是整个供应链的变革,效率的提升,苏宁正在开展的工作实际已经得到广大供应商的认同,不论是美的、海尔、TCL等优势品牌,还是华 为、中兴、魅族、锤子等新兴品牌,都已经有专门的团队与苏宁基于C2B在联合办公,在项目推广、新品包销等方面都展开了全面的合作。年底差异化产品销售占 比目标一定要突破30%。

  商品扩容、供应链变革是苏宁互联网零售的核心要素。

  第三是服务产品要全面发力。

  服务产品与后台服务能力有着截然不同的定位,后台服务能力更多是给企业自身应用和提供服务,而服务产品则是要将能力向社会开放出来给合作伙伴应用和提供服务。苏宁的物流云、数据云、金融云已经具备对外提供服务的能力,从业务上要全部产品化经营,从组织上要全部独立公司化经营,根据物流、金融的特色,直接是 以子集团的定位进行运作。尤其是物流上,苏宁物流集团将平台建设开发、资产管理增值、仓配技术运营进行全面整合,无论从模式、规模、效益上都具有独特的优势与竞争力,在逐步独立经营的过程中,得到了很多合作伙伴、投资伙伴的认同,物流的价值正在被逐步发掘。

  既然是产品化经营,我们就要追求用户规模的发展,我们的立足点首先是苏宁生态体系内的合作伙伴,而目标则是帮助合作伙伴降低成本,提高效率。从内部测评分析来看,苏宁提供的这些服务产品,由于建设运营成本的特点,将会大大低于合作伙伴在公开市场上采购的服务,而且随着规模的扩大,成本还将下降。

  从另一方面来看,随着苏宁物流、数据、金融产品在合作伙伴中的应用渗透率的提升,必然使得苏宁作为零售商向消费者提供商品的能力、服务的能力不断得到提升;而伴随着合作伙伴的成本下降,也将使我们向消费者提供服务的成本进一步下降,也将带来消费者价值的提升。

  核心服务能力的全面产品化是苏宁互联网零售的重要保障。

  股东朋友们,今年是苏宁的25周年,25岁对于一个人来说,正值风华正茂,对苏宁来说,同样是血气方刚。如果说,20岁时刚刚踏出校门、走向社会我们每个人 都会选择一条人生道路。那么,25岁时已经坚定了该走哪条路。同样,20周年,苏宁选择走互联网零售的道路,25周年,苏宁更加坚定地走互联网零售的道路。

  苏宁的平台、商品、服务已经准备好了。2015年,在这个平台上将有超过2亿的用户,可以在全渠道随意切换享受服务的方式;将会有6万家以上的合作伙伴倾心经营1500万种以上的商品;将会有大量的基于物流、数据、金融的产品服务,为合作伙伴和消费者创造极致的体验。

  “零售业是一场没有终点的马拉松”。年初以来,cfosspeed我亲自带队在全国各大区挨个跑马拉松,从4月初开始,10天左右的时间,我去了广州、杭州、武汉等7个大区,最主要的工作就是向一线团队传递我们互联网零售的经营方式,考察各地的落实执行情况,今年我的目标就是跑遍所有大区,亲自推动互联网零售在最前沿市场的落地见效。

  我相信,苏宁全体系,18万人的团队将会在这条道路上,直道加速,全力奔跑。

  苏宁的各位股东朋友们,也衷心希望你们在这条道路上与我们一起,价值共享,财富增值!

  最后,再次感谢各位股东朋友们的到来,谢谢大家!
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